最強のチームワークで日本の工芸を元気にする！ - 株式会社中川政七商店 後編 -

持続的な成長のために企業が社会的責任を果たすことの重要性が増しています。「ESG（Environment：環境、Social：社会、Governance：企業統治）経営」への関心の高まりも、その現れの一つと言えるでしょう。ですが、この考え方が提唱される以前から社会的活動と経済的活動、それらを両立してきた企業は少なくありません。名称がつく前から連綿と行われ、老舗のように続いているESG。この連載ではそんな「老舗ノESG」を取り上げ、取り組んできた企業の精神性と未来に向けたアクションをご紹介します。

前編では、小さな商いに始まった中川政七商店が事業を多角的に展開するうえで引き継いできた精神性や価値観について伺った。後編では、社会や公益性のための事業を行う企業に発行される国際的な民間認証制度「B Corp（B Corporation）」取得に向けた想いと、初めて中川家以外から社長に就任した千石氏の企業統治にかける思いを紹介したい。

利益とともに、『社会共通善』『個別善』を追求する

とらわれることなく改革を重ねる中川政七商店には、家業からの脱却を果たす中で積極的に外部から学ぶ精神も継承されてきた。社会や公益性のための事業を行う企業に発行される国際的な民間認証制度「B Corp（B Corporation）」取得に向けた取り組みもそのひとつだ。社会への影響力を高めていく中で「中川政七商店はどうあるべきか」「いい会社って、なんだろう？」と問いを重ねた先で、日本で「B Corp」の浸透に尽力する知人から紹介を受けた。

「まだまだ充分ではありませんが、物を作る会社として環境負荷の軽減につながる取り組みはこれまでも推進してきました。難しいのは、物を作らない、売らないことが、環境にとっては一番です。ただそれでは事業が存続できないという前提に立ったとき、理想的なバランスはどこにあるのか。そして、いい会社の指標は環境負荷の軽減以外にもあるはずです。こうした問いに考えをだすアプローチとしてB Corpの指標を取り入れました。」と千石氏は話す。日本と前提や状況が異なる国際基準に照らす中で、多くを学んだという。

「環境に悪いことをしていないだけでは充分ではないことに気づかされました。例えば人権についても、自然と女性の比率は高いですが、そもそも性別に関わらず機会は平等にある職場です。しかし自社にとっての当たり前を守るだけでなく、宣言することで世の中の価値観を変えるといったことも必要だと実感しました。」と千石氏。

一方、認証を取ることがゴールではないし、『B Corp』が定める厳格な基準に自社を当てはめることに意味はないという。大切なのは、自らが定める『いい会社』を持続的に体現すること。

「B Corpは国際基準なので、日本企業に該当しないものも多くあります。日本の精神性を大切にしながら中川政七商店としての『いい会社』を議論した結果、利益の追求だけでなく、『社会共通善』『個別善』が揃った状態と整理しました。事業会社として利益を出すことは、そもそも当たり前。そのうえで環境や人権の問題など社会にとって当然のようにやらなければならないことは『社会共通善』、自らの心から発せられる目的や、これをやろうという思いに裏打ちされたことを『個別善』とし、利益と『社会共通善』『個別善』が重なる中央に『日本の工芸を元気にする！』というビジョンが機能している状態を、中川政七商店が目指す『いい会社』としました。社会に良いことが求められる潮流でも、やりたいことでなければ続きません。自分たちらしく、胸を張れるアプローチで善を重ねます。」と千石氏。

とらわれず変わり続けることは、流されることとは違う。たとえ名だたるグローバル企業が支持し、そのコミュニティを基盤とする経済圏で便益が見込める認証制度だとしても鵜呑みにはしない。中川政七商店の精神性、流儀で捉え直すのだ。そして試行錯誤のプロセスで実現した思想の言語化や図式化、数字化は、自社にとどまらないアクションを誘発する新規事業にもつながるだろう。規模の小さな工芸の担い手が、無理なく実践する施策にも応用できるはずだ。『日本の工芸を元気にする！』というビジョンをより多くの仲間と共有しながら、それぞれが強みを生かし『利益』と『社会個別善』と『共通善』とを響きあわせる。1社だけでは実現に時間のかかる高い目標や難しい課題の解決にも手が届くのではないだろうか。

社長交代の背景

小さな商いだった家業から、大きな影響力を持つ事業会社となった中川政七商店が14代社長に迎えたのは、中川家と血縁関係にない千石氏だった。300余年の歴史で初めてのことだ。13代といえば、生活雑貨部門の責任者となった後に事業規模を13倍へと成長させただけでなく、現在の多角経営を推進した人物である。社内外で驚きを持って受け止められた社長交代を、千石氏は「トップダウンからチームワークへの進化」という覚悟で受け止めたという。

「それまでは中川が経営を担うトップダウン体制でしたが、ビジョン実現に向け会社を成長させていくにはトップひとりが背負うのではなく、チームワークが必要です。」と千石氏。さらに言葉を重ね「チームワークというと、欠けているものをお互いに補いあう関係を想起する方もいるかもしれませんが、私が目指すのは強いプロが集うことで生まれる最強のチームワークです。それぞれが役割を担うことでビジョンの実現、目標の達成に向かう組織です。」2018年の社長交代後、中川氏は会長職へと移り、経営は千石氏をはじめ幹部メンバーで進めていたが、2025年2月には完全に退任となった。これは「『中川政七』からの完全なる卒業」ともいえる。

社会課題が複雑化、深刻化する時代において、多様な視点と強みを掛けあわせたチームワークで統治された組織は、企業の生存戦略においても、社会貢献の実践においても、有効と言えるだろう。家業からの脱却とも重なり、未来に向けて大きく舵を切ったように映る。だがしかし、組織統治という観点を超えた俯瞰で見てみると、中川政七商店が脈々と引き継いできた精神性と呼応するように感じる。

工芸の担い手に自分たちの価値観を上から押し付けることなく、自ら変わろうとする意志を尊重し、それによって引き出される潜在的な強さ、おのおのの魅力を束ねながら『日本の工芸を元気にする！』というビジョンを共に実現する。まさに最強のチームワークだ。どれだけ偉大な企業でも、1社の力で変わり続け、成果を発揮し続けるには限界がある。まして自社の利益と社会への貢献の両立を目指すならなおさらだ。小さな商いを原点に、自分たちのあるべき姿を問いながらアップデートし続けてきた中川政七商店の現在は、ESG経営のロールモデルのように感じる。千石氏が組織する強いチームワークの今後に注目し、学びを深めたい。

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